剑侠盟·网游特攻队

薪酬“论资排辈”的背后

“这个行业的技术壁垒相对其他行业更高是吗？”

“行业外的人大部分这么认为，但其实没什么技术壁垒，简单。”

“那是否意味对贵公司而言，技术方面不是问题？”

“不是，我们院技术骨干大部分内退了，现在各专业的技术人员能独当一面的基本没有，就专业负责人还行，年轻的设计师们稍微遇到综合一点的工作，还略显稚嫩。”

对该企业而言，突如其来的“老人”大规模离开，技术传承断档，年轻设计师虽有拼劲，但技能过于单一，需要老同志的指导。

如果内部薪酬体系不够完善，返聘或外聘经验丰富的老同志，和所有设计师采用同样薪酬分配机制，过了项目节点，是否又会出现“论资排辈”的质疑呢？

此外，笔者还被客户问到过这一样的问题：现在设计院的老同志不愿意带徒弟，是不是行业普遍现象啊？

乍听这个问题还挺惊讶的，因为印象中，设计院“师带徒”机制是最为普遍、有效的培养机制之一，现在老同志都不愿意带徒弟了吗？

仔细一想，却不无道理。要打破薪酬论资排辈，按劳分配，在当下的社会，40、50岁的老同志也有不小经济压力，要和年轻人拼画图，还要他们花时间带徒弟，凭什么？

所以，不少企业中薪酬论资排辈，实际上，是企业为内部人才梯队建设交的学费。

综上，笔者认为，现象的背后，原因往往综合，不是你预期的原因，并不代表就是错的。在综合因素下，设计院将在较长时间内保持一定的薪酬论资排辈。

知其然，知其所以然

笔者上述所言，企业从权衡的角度下，要对薪酬论资排辈做一定的妥协，并不是要为企业开脱。实际上，上述原因造成的薪酬差异，大部分员工是可以理解和接受的。引发矛盾较多的薪酬论资排辈，更多是企业内部自身管理的问题，可以通过管理的优化一定程度上化解矛盾。笔者总结如下：

▌1. 薪酬机制科学性、合理性不足

不少人认为公司有薪酬论资排辈现象，往往基于所了解到的薪酬结构相同，而对方干活少，整体薪酬却比自己高而得出结论，比如A除了资历更深外，画图也没那么多，薪酬却更高，往往容易引发员工心理不平衡。

如果，企业完善薪酬分配机制，通过完善市场营销机制，剥离为老同志背后的项目资源付薪部分；通过完善技术指导、技术审查激励，明确老同志看似没有带来贡献，实际做了关键贡献的部分；

通过完善资深技术人员的业务建设/管理奖金，即达到发挥其经验、推动公司人才梯建设等目的，又避免因薪酬结构过于笼统，带来内部矛盾的问题，是否能化解所谓的薪酬论资排辈矛盾呢？

▌2. 岗位设置的随意性太大

企业内部因人设岗、因事设岗带来的矛盾。比如，比如企业要推一项重点工作，往往会选择有经验的老员工。

而重点工作往往意味着工作强度和工作难度的提升，企业因推重点工作而设置的岗位，往往对标较高级别，薪酬自然上涨，以激励员工。

问题在于，重点工作以临时性居多，任务完成之后，一般采用两种方式安置，其一，根据薪酬配置到其他同级别岗位，甚至为安置员工新设岗位；其二，回归原岗位，但不降薪。

这两种方式，在人员安置后，都将出现问题，其工作内容和贡献支持不了所领取的薪酬，由此给年轻员工带来薪酬论资排辈的印象。如果企业一开始不随意设置岗位，而是通过临时增加专项岗位津补贴等方式，或许能减少未来不必要的麻烦。

▌3. 岗位任职资格可操作性不强

很多企业的岗位任职资格，虽然列了业绩和能力的要求，但业绩缺少科学的核定和统计，能力缺乏较为公正客观的评定，在实际操作中，比较难落地。

因此，在人岗匹配时，往往依据学历、工作年限、职称、执业资格等客观条件进行匹配。

人员的岗位配置出现了论资排辈，以岗定薪模式下，薪酬自然呈现论资排辈的结果。

▌4. 非财务性激励不配套

企业不可小看非财务性激励，尤其是对知识型员工的非财务性激励。如赫兹伯格双因素理论中的观点，薪酬为保健因素，带来的是不满意和没有不满意，并不能带来满意。

设计院的高素质人才，到了一定的职级后，小幅度的薪酬激励对他们积极性的调动，影响很小，反而荣誉、称谓头衔等，在其看来是一种高度认可，这类非财务性激励，更受青睐。

企业若完善配套的非财务性激励，既能达到预期目的，又能减少简单粗暴的提薪带来的内部矛盾，何乐而不为。

看似是薪酬的问题，症结点不一定在薪酬，企业内部管理各模块相互关联支撑，因此，要做管理优化变革，并不是一件容易的事情，还需要要找到关键症结点，进行系统、配套的调整。

END

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